السيناريوهات الاستراتيجية ورسم خرائط المستقبل

مقدمة

في عالم الإدارة الاستراتيجية، تعد القدرة على توقع بيئة دائمة التغير والتكيف معها أمرًا بالغ الأهمية. غالبًا ما تفشل الأساليب التقليدية للتخطيط، التي تتميز غالبًا بتوقعات خطية جامدة، في استيعاب الديناميكية وعدم اليقين المتأصل في مشهد الأعمال الحديث. يكمن النهج الأكثر قوة وتبصرًا في تطوير سيناريوهات استراتيجية. هذه السيناريوهات، بعيدًا عن كونها مجرد تنبؤات، توفر إطارًا منظمًا لاستكشاف العديد من العقود المستقبلية المعقولة، مما يمكّن المؤسسات من صياغة استراتيجيات مرنة وقابلة للتكيف. يستكشف هذا المستند كيفية صياغة "صورة كبيرة" للتخطيط الاستراتيجي من أعلى إلى أسفل، الأمر الذي يتطلب إنشاء سيناريوهات استراتيجية. تستكشف هذه السيناريوهات بشكل منهجي وبديهي البيئات المستقبلية المحتملة التي تتوقع الشركة أن تعمل فيها. فهي تساعد في تحديد السياق الذي يتم فيه تطوير نموذج أعمال استراتيجي.

الفرضية الأساسية لتخطيط السيناريو هي التحول من نظرة حتمية للمستقبل (حيث يحاول المرء التنبؤ بنتيجة واحدة) إلى نظرة احتمالية (حيث يأخذ المرء في الاعتبار مجموعة من الاحتمالات). يقر هذا بأن المستقبل ليس محددًا سلفًا ولكنه يتشكل من خلال التقاء قوى متفاعلة، بعضها معروف والبعض الآخر لا يزال غير مؤكد. ينتقل المنطق الأساسي لهذا النهج من أعلى إلى أسفل من العام إلى الخاص، ويشمل:

1. المسح (Scanning): تتضمن هذه الخطوة الأولية عملية شاملة ومستمرة لرصد البيئة الخارجية. الهدف هو تحديد الاتجاهات والتغييرات المستقبلية الرئيسية التي يمكن أن تؤثر بشكل كبير على عمليات الشركة. يشمل ذلك التطورات التكنولوجية، والتحولات في تفضيلات المستهلكين، والتغييرات التنظيمية، والتقلبات الاقتصادية، والتطورات الجيوسياسية. يتطلب المسح الفعال منظوراً واسعاً والقدرة على تمييز الإشارات الضعيفة التي قد تنذر بتحولات مستقبلية كبيرة.
2. التفسير (Interpreting): بمجرد تحديد الاتجاهات والتغييرات المحتملة، فإن الخطوة التالية هي تفسير آثارها على الشركة. يتضمن ذلك تأطير هذه التغييرات ليس كمجرد تطورات مجردة ولكن كتهديدات و فرص ملموسة خاصة بأعمال الشركة. على سبيل المثال، يمكن اعتبار صعود التجارة الإلكترونية بمثابة تهديد لمتاجر التجزئة التقليدية ولكنه فرصة لشركة تتمتع بحضور قوي عبر الإنترنت.
3. التحليل (Analyzing): مع فهم واضح للتهديدات والفرص المحتملة، يجب على الشركة بعد ذلك إجراء تحليل داخلي شامل. يتضمن ذلك تقييم الأنشطة الحالية للشركة، والموارد، والقدرات، ونقاط القوة، والضعف في سياق العوامل الخارجية المحددة. الهدف هو تحديد قدرة الشركة على التخفيف من التهديدات والاستفادة من الفرص. قد يشمل ذلك تقييم البنية التحتية التكنولوجية للشركة، ومرونة سلسلة التوريد الخاصة بها، وسمعة علامتها التجارية، ومواردها المالية.
4. إعادة التعريف (Redefining): بناءً على الرؤى المكتسبة من مراحل المسح والتفسير والتحليل، قد تحتاج الشركة إلى إعادة تعريف مهام أعمالها المختلفة. يتضمن ذلك تعديل الاتجاه الاستراتيجي لكل وحدة عمل لتتماشى مع بيئة التشغيل المستقبلية المتوقعة ولمعالجة التهديدات والفرص المحددة بشكل فعال. قد يشمل ذلك الدخول إلى أسواق جديدة، أو تطوير منتجات أو خدمات جديدة، أو التخلي عن الأعمال ذات الأداء الضعيف.
5. الإعداد/ التحديد (Setting): الخطوة الأخيرة هي تحديد أهداف وغايات محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة زمنيًا (SMART) لكل وحدة عمل. يجب أن تتماشى هذه الأهداف مع المهام المعاد تعريفها ويجب أن توفر خارطة طريق واضحة لتحقيق الحالة المستقبلية المنشودة. سيختلف الأفق الزمني لهذه الأهداف اعتمادًا على الصناعة وطبيعة العمل، ولكن يجب أن تمتد إلى المستقبل بما يكفي للسماح باتخاذ إجراءات استراتيجية ذات مغزى.

قوة السرد: ما وراء النقاط (قصص 3M الاستراتيجية)

غالبًا ما تعتمد منهجيات التخطيط الاستراتيجي التقليدية بشكل كبير على قوائم النقاط لتلخيص الأهداف الرئيسية والاستراتيجيات وعناصر العمل. في حين أن هذه القوائم قد تبدو موجزة وفعالة، إلا أنها غالبًا ما تخفي نقصًا في العمق وتفشل في التقاط التعقيدات والترابط المتأصل في صنع القرار الاستراتيجي. توفر حالة شركة 3M، كما وصفها Shaw و Brown و Bromely (1998)، توضيحًا مقنعًا لقيود التخطيط باستخدام النقاط النقطية ومزايا النهج القائم على السرد.

أدرك Gordon Shaw، المدير التنفيذي للتخطيط آنذاك في شركة 3M، وزملاؤه، Robert Brown و Phillip Bromely، أن الاستخدام السائد لقوائم النقاط في خطط 3M الاستراتيجية كان يعيق التفكير الاستراتيجي الفعال بدلاً من تسهيله. وجادلوا بأن هذه القوائم أظهرت العديد من أوجه القصور الحرجة:

• التبسيط المفرط للتعقيد (Oversimplification of Complexity): إن اختزال المواقف التجارية المعقدة إلى بضع نقاط معزولة يؤدي حتماً إلى فقدان الفروق الدقيقة الحاسمة والقضايا الاستراتيجية الدقيقة. غالبًا ما يتم التغاضي عن الترابط بين العوامل المختلفة واحتمال حدوث عواقب غير مقصودة.
• إخفاء عمق الفكر (Concealment of Depth of Thought): لا يوفر شكل قائمة النقاط أي إشارة إلى عمق أو دقة التحليل الاستراتيجي الأساسي. من المستحيل التمييز من القائمة نفسها ما إذا كان التفكير الاستراتيجي ضحلًا وسطحيًا أم عميقًا وبصيرًا.
• تشجيع الكسل الفكري (Encouragement of Intellectual Laziness): يمكن أن يخلق التبسيط الظاهر للنقاط وهمًا بالتخطيط والفهم، حتى في حالة عدم إجراء تحليل متعمق حقيقي. كما ذكر Shaw وآخرون. (1998) بشكل مناسب، "تسمح لنا النقاط بتخطي خطوة التفكير، وخداع أنفسنا بلطف للاعتقاد بأننا خططنا، بينما في الواقع، قمنا فقط بإدراج بعض الأشياء الجيدة التي يجب القيام بها" (ص 213).
• الفشل في إظهار العلاقات المتبادلة (Failure to Demonstrate Interrelationships): تعرض القوائم، بطبيعتها، المعلومات بطريقة خطية ومتسلسلة. إنهم يفشلون في تصوير التفاعلات المعقدة وحلقات التغذية الراجعة والعلاقات السببية الموجودة بين العناصر المختلفة لنظام الأعمال بشكل فعال. يتم حجب التفاعل الديناميكي بين قوى السوق والإجراءات التنافسية والقدرات الداخلية.
• غياب الخصوصية: غالبًا ما تكون النقاط عبارات عامة مثل؛ "تقليل التكاليف العالية المسلمة" أو "تقليل تكاليف العملية والمنتج"، دون تحديد الإجراءات.

للتغلب على هذه القيود، تبنت شركة 3M مفهوم "القصص الاستراتيجية" – وهي روايات تنقل الاستراتيجية بطريقة أكثر جاذبية وثاقبة وشمولية. تم تصميم هذه القصص، على عكس قوائم النقاط، للكشف عن الهيكل الأساسي للأحداث المستقبلية ولتوفير فهم أكثر ثراءً ودقة للمشهد الاستراتيجي. يجب أن تلتزم القصة الاستراتيجية جيدة الصياغة بهيكل ثلاثي الأجزاء، يعكس العناصر الكلاسيكية للسرد:

1. تهيئة المسرح (Setting the Stage): يوفر هذا القسم الأولي سياق السرد الاستراتيجي. يتضمن تحليلاً شاملاً لديناميكيات الصناعة، بما في ذلك القوى الرئيسية الدافعة للتغيير، والمشهد التنافسي، والعوامل التي تحدد النجاح والفشل داخل الصناعة. هذا يمهد الطريق لفهم التحديات والفرص التي تنتظرنا.
2. تقديم الصراع الدرامي (Introducing Dramatic Conflict): يقدم الجزء الثاني من القصة التحديات الرئيسية والعقبات والتهديدات التي يجب على الشركة مواجهتها من أجل تحقيق أهدافها الاستراتيجية. هذا يخلق إحساسًا بالإلحاح ويسلط الضوء على المخاطر التي تنطوي عليها. ما هي المخاطر المحتملة؟ ما هي الضغوط التنافسية؟ ما هي الاضطرابات التكنولوجية التي يمكن أن تهدد مكانة الشركة؟
3. توفير الحل (Providing Resolution): يحدد القسم الأخير من القصة مسار العمل المقترح - المبادرات والاستجابات الاستراتيجية التي ستمكن الشركة من التغلب على التحديات المحددة وتحقيق أهدافها. يجب أن يكون هذا الحل مقنعًا وموثوقًا، مما يدل على طريق واضح للنجاح. يجب أن يوضح كيف ستستفيد الشركة من نقاط قوتها، وتخفف من نقاط ضعفها، وتستفيد من الفرص الناشئة.

دراسة حالة بيت ميتسوي: سيناريو تاريخي

يقدم التاريخ الطويل والمشهور لشركة ميتسوي، إحدى أقدم الشركات العاملة باستمرار في العالم، مثالاً مقنعًا لسيناريو تاريخي. توضح هذه الحالة، على الرغم من النظر إلى الوراء بدلاً من الأمام، بوضوح تعقيدات وتحديات بقاء الأعمال على المدى الطويل، لا سيما خلال فترات التحول المجتمعي العميق. تقدم رحلة ميتسوي، التي امتدت لقرون وشملت تحولات جذرية في المشهد الاقتصادي والسياسي الياباني، دروسًا قيمة للمؤسسات المعاصرة.

• القدرة على التكيف مع التغيير العميق (Adaptability to Profound Change): تعود أصول ميتسوي إلى القرن السابع عشر، عندما اتخذ سوكيبي، وهو ساموراي، قرارًا غير تقليدي بأن يصبح تاجرًا. كانت هذه الخطوة الأولية للتكيف هي التي مهدت الطريق لقدرة ميتسوي الرائعة على اجتياز فترات الاضطراب اللاحقة. نجحت الشركة في التحول من مؤسسة إقطاعية قائمة على العشيرة إلى تكتل كبير، وتكيفت مع تحديث اليابان خلال فترة إصلاح ميجي وصعودها اللاحق كقوة صناعية.
• أهمية البصيرة والرؤية الاستراتيجية (The Importance of Foresight and Strategic Vision): كان قرار سوكيبي بالتخلي عن وضعه كساموراي ودخول عالم التجارة مدفوعًا بمراقبته الشديدة للأوقات المتغيرة. لقد أدرك الازدهار المتزايد للطبقة التجارية والفرص التي يوفرها اقتصاد السوق الناشئ. مكنت هذه البصيرة، إلى جانب رؤية استراتيجية قوية، ميتسوي من إرساء أساس متين للنمو المستقبلي.
• بناء هيكل تنظيمي مرن (Building a Resilient Organizational Structure): لعب هاتشيروبي، وهو زعيم لاحق لعشيرة ميتسوي، دورًا حاسمًا في تشكيل الهيكل التنظيمي للشركة. أسس نموذج أعمال قائم على العشيرة، وجمع رأس مال جميع متاجر ميتسوي ودور الصرافة تحت سلطة مركزية. وفر هذا الهيكل، جنبًا إلى جنب مع تطبيق ممارسات تجارية سليمة (مثل مسك الدفاتر المزدوج القيد)، مرونة ومكن الشركة من تحمل التقلبات الاقتصادية والأزمات المالية.
• الإبحار في الصدمات والاضطرابات الخارجية (Navigating External Shocks and Disruptions): يتخلل تاريخ ميتسوي فترات من الصدمات الخارجية الكبيرة، بما في ذلك وصول أسطول العميد البحري بيري في عام 1853، والذي أجبر اليابان على فتح أبوابها أمام الغرب، وما تلاه من إصلاح ميجي، الذي أطاح بحكومة توكوغاوا العسكرية ودشن حقبة من التحديث السريع. نجحت ميتسوي في اجتياز هذه الأوقات المضطربة من خلال الاستفادة من علاقاتها القائمة مع الشخصيات السياسية الرئيسية وتكييف عملياتها التجارية مع الحقائق الجديدة. على سبيل المثال، خلال فترة إصلاح ميجي، قدموا أموالًا للحكومة الإمبراطورية الجديدة.
  السيناريوهات والتوقعات والاستقراء

السيناريوهات الاستراتيجية ليست مجرد تمارين في سرد القصص الإبداعي؛ إنها ترتكز على تحليل دقيق للاتجاهات والقوى والتطورات المستقبلية المحتملة. تلعب التوقعات والاستقراءات دورًا حاسمًا في هذه العملية، ولكن من الضروري فهم قيودها والمبادئ الأساسية التي تحكم دقتها.

• طبيعة الاستقراء (The Nature of Extrapolation): جميع التوقعات، في جوهرها، هي استقراء للحاضر. تبدأ بالأنماط التي لوحظت في الماضي وتعرض هذه الأنماط في المستقبل. يفترض هذا بطبيعته أن "الهياكل" الأساسية التي شكلت الاتجاهات السابقة ستستمر في العمل بطريقة مماثلة في المستقبل.
• الأسس الهيكلية الرئيسية (Key Structural Underpinnings): تعتمد دقة وموثوقية التوقعات بشكل كبير على استقرار هذه الهياكل الأساسية. هناك أربع فئات عامة من السمات الهيكلية تدعم الأحداث:
• القدرات التكنولوجية (Technological Capabilities): الحالة الراهنة للتكنولوجيا ووتيرة الابتكار التكنولوجي.
• الأنشطة الاقتصادية والأسواق (Economic Activities and Markets): هيكل الصناعات، وديناميكيات المنافسة، وسلوك المستهلكين.
• الإمكانات الطبيعية والموارد (Natural and Resource Potential): توافر الموارد الطبيعية وإمكانية الوصول إليها، فضلاً عن القيود البيئية.
• التركيبة السكانية والثقافات (Demographics and Cultures): الاتجاهات السكانية، والقيم الاجتماعية، والأعراف الثقافية.
• مستويات تطور التنبؤ (Levels of Forecasting Sophistication): يمكن أن يختلف تطور جهود التنبؤ بشكل كبير، بدءًا من الاستقراءات البسيطة إلى النماذج المعقدة التي تتضمن متغيرات متعددة وحلقات تغذية راجعة:
• الاستقراء (Extrapolation): يتضمن المستوى الأساسي ملاءمة خط الاتجاه للبيانات التاريخية، وغالبًا ما يتم ذلك باستخدام تقنيات إحصائية بسيطة. يفترض هذا النهج أن المستقبل سيكون استمرارًا مباشرًا للماضي.
• الأنماط العامة (Generic Patterns): يتضمن النهج الأكثر تعقيدًا إدراك أن فئات معينة من الأحداث تميل إلى اتباع أنماط يمكن التنبؤ بها (على سبيل المثال، المنحنيات S لاعتماد التكنولوجيا). يسمح هذا باستقراء أكثر استنارة، حتى عندما تكون البيانات المحددة محدودة.
• العوامل الهيكلية (Structural Factors): يتضمن المستوى التالي من التطور تحديد وتحليل العوامل الرئيسية التي تؤثر على اتجاه ووتيرة الاتجاهات. يتطلب هذا فهمًا أعمق للآليات السببية الأساسية.
• أجندة التخطيط (Planning Agenda): يتضمن المستوى الأكثر تقدمًا للتنبؤ التدخل بنشاط في المستقبل من خلال التخطيط والعمل الاستراتيجي. هذا هو جوهر تخطيط السيناريو - ليس مجرد التنبؤ بالمستقبل ولكن تشكيله بنشاط.
• عدم اليقين المتأصل في المستقبل (The Inherent Uncertainty of the Future): من الأهمية بمكان الاعتراف بأن التوقعات، بغض النظر عن مدى تطورها، غير مؤكدة بطبيعتها، لا سيما على المدى الطويل. يمكن للأحداث غير المتوقعة والابتكارات التخريبية والتحولات في الهياكل الأساسية أن تجعل حتى أكثر التوقعات المصممة بعناية غير دقيقة. لذلك، يؤكد تخطيط السيناريو على استكشاف العديد من العقود المستقبلية المعقولة، بدلاً من محاولة التنبؤ بنتيجة واحدة محددة.

ملخص

 تلخص المقالة التحول الجذري في منهجيات التخطيط الاستراتيجي، والانتقال من النهج التبسيطية القائمة على النقاط النقطية إلى إطار عمل قائم على السرد أكثر دقة وتبصرًا. توفر السيناريوهات الاستراتيجية، المقدمة في شكل قصص مقنعة، أداة قوية لالتقاط التعقيد والعلاقات المتبادلة والفروق الدقيقة المحددة للتحديات والفرص الاستراتيجية للشركة. من خلال تبني نهج سرد القصص، يمكن للشركات تعزيز فهم أعمق للمشهد المستقبلي المحتمل، مما يمكنها من تطوير استراتيجيات أكثر مرونة وقدرة على التكيف وفي النهاية أكثر نجاحًا. يجبر استخدام التنسيق السردي المخططين على التفكير في "السبب" و "الكيفية" وراء الخيارات الاستراتيجية، بدلاً من مجرد سرد "ما" يجب القيام به.

المبادئ النظرية

1. تصور السيناريوهات الاتجاهات، وتسليط الضوء على كل من الفرص والتهديدات. إنها تفرض موقفًا استباقيًا، بدلاً من رد الفعل، تجاه المستقبل.
2. تعتمد دقة التوقعات على استقرار الهياكل الأساسية. يمكن للتغييرات في هذه الهياكل (التكنولوجية أو الاقتصادية أو البيئية أو الاجتماعية) أن تبطل حتى أكثر الاستقراءات تطوراً. لذلك، فإن المراقبة المستمرة وإعادة التقييم ضروريان.

الأسئلة الشائعة (FAQs) حول السيناريوهات الاستراتيجية

1. ما هي السيناريوهات الاستراتيجية؟

السيناريوهات الاستراتيجية هي أوصاف سردية لعدة حالات مستقبلية معقولة لبيئة عمل الشركة. إنها ليست تنبؤات بمستقبل واحد مؤكد، بل هي استكشافات لاحتمالات مختلفة. إنها تساعد المؤسسات على فهم التحديات والفرص المحتملة، وتطوير استراتيجيات قوية عبر مجموعة من النتائج المحتملة. إنها في الأساس "قصص" حول المستقبل، ولكنها تستند إلى تحليل دقيق للاتجاهات والقوى الدافعة.

2. لماذا تعتبر السيناريوهات الاستراتيجية مهمة؟

السيناريوهات الاستراتيجية مهمة لأنها:

• تحسين عملية صنع القرار: من خلال النظر في مجموعة من العقود المستقبلية المحتملة، يمكن للمؤسسات اتخاذ قرارات أكثر استنارة ومرونة.
• تعزيز القدرة على التكيف: تساعد السيناريوهات الشركات على توقع التغيير والاستعداد له، مما يجعلها أكثر مرونة وقدرة على التكيف.
• تحدي الافتراضات: تجبر عملية تطوير السيناريوهات المؤسسات على التشكيك في افتراضاتها الحالية حول المستقبل.
• تعزيز التفكير الاستراتيجي: تشجع السيناريوهات على منظور أوسع وأطول أجلاً للأعمال وبيئتها.
• تحديد "النقاط العمياء": يمكن أن تكشف السيناريوهات عن التهديدات والفرص المحتملة التي قد تفوتها طرق التخطيط التقليدية.
• تسهيل التواصل: تعتبر الروايات وسيلة قوية لتوصيل القضايا الاستراتيجية المعقدة إلى أصحاب المصلحة.

3. كيف تختلف السيناريوهات الاستراتيجية عن التنبؤ التقليدي؟

غالبًا ما يركز التنبؤ التقليدي على التنبؤ بمستقبل واحد هو الأكثر احتمالاً، وعادةً ما يعتمد على استقراء الاتجاهات الحالية. في المقابل، تقر السيناريوهات الاستراتيجية بعدم اليقين المتأصل في المستقبل وتستكشف العديد من العقود المستقبلية المعقولة. في حين أن السيناريوهات قد تستخدم التوقعات كمدخلات، إلا أنها تتجاوز الاستقراء البسيط من خلال النظر في التغييرات الهيكلية والانقطاعات وأحداث "البطاقة الجامحة" التي يمكن أن تغير مسار المستقبل بشكل كبير.

4. ما الفرق بين السيناريو الاستراتيجي والخطة الاستراتيجية؟

يصف السيناريو الاستراتيجي بيئة مستقبلية محتملة. إنه يحدد سياق التخطيط. تحدد الخطة الاستراتيجية الإجراءات المحددة التي ستتخذها المنظمة لتحقيق أهدافها ضمن سيناريو معين (أو عبر سيناريوهات متعددة). فكر في السيناريوهات على أنها "عوالم محتملة" والخطط على أنها "خرائط طريق" للتنقل في تلك العوالم. يجب أن تكون الخطة الجيدة قوية بما يكفي لأداء جيد بشكل معقول عبر العديد من السيناريوهات المعقولة.

5. ما هو "السرد الاستراتيجي"، ولماذا هو أفضل من النقاط؟

السرد الاستراتيجي هو استخدام رواية القصص لتوصيل المفاهيم والخطط الاستراتيجية. كما يتضح من مثال 3M، غالبًا ما تبالغ قوائم النقاط في تبسيط القضايا المعقدة، وتخفي عمق الفكر، وتفشل في إظهار العلاقات المتبادلة. من ناحية أخرى، توفر الروايات الاستراتيجية سياقًا، وتسلط الضوء على التحديات والفرص، وتقدم مسارًا مقنعًا للحل. إنها تشرك الجمهور وتجعل الاستراتيجية أكثر سهولة في التذكر والفهم.

6. ما هي الخطوات الرئيسية في تطوير السيناريوهات الاستراتيجية؟

في حين أن العملية المحددة يمكن أن تختلف، فإن الخطوات الرئيسية تشمل بشكل عام:

1. تحديد النطاق: تحديد القضايا الرئيسية والأفق الزمني والنطاق الجغرافي للسيناريوهات.
2. تحديد القوى الدافعة: تحديد العوامل الرئيسية التي ستشكل البيئة المستقبلية (على سبيل المثال، التغير التكنولوجي، والاتجاهات الاقتصادية، والتحولات الاجتماعية).
3. تطوير منطق السيناريو: إنشاء قصص مميزة ومعقولة بناءً على مجموعات مختلفة من القوى الدافعة.
4. تفصيل السيناريوهات: تطوير روايات مفصلة لكل سيناريو، تصف الأحداث الرئيسية والجهات الفاعلة والنتائج.
5. تقييم الآثار: تحليل آثار كل سيناريو على أعمال المنظمة.
6. تطوير الاستجابات الاستراتيجية: صياغة استراتيجيات قوية عبر سيناريوهات متعددة أو مصممة خصيصًا لسيناريوهات معينة.
7. المراقبة والتكيف: راقب باستمرار لتحديد ما إذا كان هناك أي تغيير هيكلي.

7. ما هي بعض الأخطاء الشائعة التي يجب تجنبها في تخطيط السيناريو؟

• التعامل مع السيناريوهات كتنبؤات: تذكر أن السيناريوهات هي استكشافات وليست تنبؤات.
• التركيز على عدد قليل جدًا من السيناريوهات: استكشف مجموعة كافية من الاحتمالات (عادةً 3-5).
• تجاهل أحداث "البطاقة الجامحة": ضع في اعتبارك الأحداث ذات الاحتمالية المنخفضة والتأثير العالي التي يمكن أن تعطل المستقبل بشكل كبير.
• الافتقار إلى الاتساق الداخلي: تأكد من أن كل سيناريو متسق داخليًا ومعقول.
• عدم إشراك أصحاب المصلحة: إشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين في عملية تطوير السيناريو.
• عدم استخدام السيناريوهات لدفع العمل: يجب أن توجه السيناريوهات القرارات والإجراءات الاستراتيجية، وليس مجرد الجلوس على الرف.
• إنشاء سيناريوهات معقدة للغاية.

8. كيف يمكنني معرفة المزيد عن السيناريوهات الاستراتيجية؟

• قراءة الكتب والمقالات: هناك العديد من الموارد المتاحة حول تخطيط السيناريو والاستبصار الاستراتيجي.
• حضور ورش العمل والمؤتمرات: تقدم العديد من المنظمات التدريب والفعاليات التي تركز على تخطيط السيناريو.
• التشاور مع الخبراء: ضع في اعتبارك العمل مع ميسري تخطيط السيناريو ذوي الخبرة.
• دراسة أمثلة الحالة: افحص كيف استخدمت المنظمات الأخرى السيناريوهات لإعلام استراتيجياتها (على سبيل المثال، 3M، ميتسوي، شل).

9. من يجب أن يشارك في تطوير السيناريوهات الاستراتيجية؟

مجموعة متنوعة بما في ذلك القيادة العليا والخبراء المتخصصين والأشخاص من مختلف الإدارات. يمكن أن تضيف وجهات النظر الخارجية (العملاء والموردون وخبراء الصناعة) قيمة كبيرة.

10. كم مرة يجب إعادة النظر في السيناريوهات الاستراتيجية أو تحديثها؟

بانتظام! يعتمد التردد على تقلب الصناعة وسرعة التغيير. سنويًا هي نقطة انطلاق جيدة، ولكن قد تكون المراجعات الأكثر تكرارًا ضرورية في البيئات سريعة التغير. المفتاح هو مراقبة "القوى الدافعة" وتحديث السيناريوهات عند حدوث تحولات كبيرة.

المراجع
Shaw, G., Brown, R., & Bromely, P. (1998). Strategic stories: How 3M is rewriting business planning. Harvard Business Review, 76(3), 41-50.