أولاً: المقدمة
يتطلب الاقتصاد العالمي والسوق المتغيرة المزيد من الإبداع في التسويق وكذلك القدرة التنافسية للأعمال. لا يُتوقع من الشركات تقديم السلع والخدمات فحسب، بل الأهم من ذلك أن تكون قادرة على تحويل نفسها والتكيف في مواجهة مشاكل الإدارة الداخلية والخارجية للشركة، والسوق المتغيرة والمتقلبة، وضغوط المنافسة، وتطور وعي المستهلك. في مراجعة الأدبيات التالية، يهدف هذا الكاتب إلى تحليل الأدبيات ذات الصلة فيما يتعلق بالتفاعل المعقد بين الابتكار التسويقي والقدرة التنافسية للأعمال بناءً على المصادر المقدمة، بالإضافة إلى تقديم نظرة عامة على الحالة الراهنة للبحث ومنهجية إنجاز مراجعة الأدبيات. تهدف المراجعة إلى تجميع والتركيز على الموضوعات الرئيسية، والإجماع والخلاف، ومنهجيات البحث، وفهم كيفية تقدم هذه المجموعة من الأعمال المعرفة بهذا الموضوع المهم.

ثانياً: مفهوم المنافسة والقدرة التنافسية
تُفهم المنافسة كظاهرة باعتبارها واحدة من أهم الاتجاهات وأكثرها ثباتًا في العلاقات الاقتصادية وعملية تطور الفكر الاقتصادي. في الماضي، كان يُنظر إليها مع أولئك الذين يتنافسون على الموارد والحقوق والنتائج الاقتصادية. على مستوى المؤسسة، يتم التعبير عن ذلك على أنه منافسة على السوق والعملاء وحصة سوقية أكبر، وهو أمر أساسي للحصول على عوائد أفضل على الاستثمار وتلبية توقعات أصحاب المصلحة ضمن مسؤولية الأعمال والمسؤولية الاجتماعية للشركات المقبولة. لذلك، فإن المنافسة هي قدرة المؤسسة على كسب المنافسة أو البقاء على قيد الحياة. تؤكد المصادر أنه من الممكن ألا تنجح دائمًا بمساعدة قدر كبير من المال أو جودة أفضل للمنتج، ولكن فقط إذا كان الاختيار عقلانيًا وعدم تنفيذ استراتيجيات المنافسة والتوسع في السوق. تتطلب مثل هذه المهمة معلومات في الوقت المناسب وذات صلة، بالإضافة إلى تحليل وتقييم القرارات الاستراتيجية. مع تطور العمل من آدم سميث إلى مايكل بورتر، أصبح من الواضح الآن أن المنافسة هي عامل ثابت في نظام علاقات السوق الذي يحتاج إلى تحليل وإدارة مستمرين. لقد رفعت الاتجاهات الحديثة مثل العولمة والإقليمية الضخمة والرقمنة المنافسة إلى مستوى أعلى؛ لذلك، هناك حاجة إلى زيادة المنافسة وتعزيز الميزة التنافسية. يمكن العثور على المنافسة في مستويات مختلفة من الاقتصاد الوطني، حيث يمكن أن تكون المنافسة على مستوى القطاع أو الأعمال.

ثالثاً: مناهج مبتكرة للإدارة الاستراتيجية
تتطلب بيئة السوق المتغيرة باستمرار اليوم مناهج جديدة للتقدم الأكثر كفاءة وفعالية للأعمال في الأسواق الجديدة والقائمة. يستلزم ذلك إلقاء نظرة على قوى الصناعة بالإضافة إلى قوى الشركة التي تتعلق بالقوة المالية وقوة الموارد. من الممكن تحليل أن ضرورة تعزيز نظام الإدارة الاستراتيجية للمراكز التنافسية داخل الأعمال التجارية عالية. تحدد المصادر أن هناك مشكلة في الأدبيات: لا توجد طريقة قياسية يمكن استخدامها لقياس مستوى المنافسة في السوق. لذلك، تشير هذه الفجوة إلى الحاجة إلى تقنيات يمكن أن تحدد بشكل صحيح مستوى المنافسة في القطاعات المستهدفة لتحسين الإدارة الاستراتيجية. لا شك أن الاستراتيجيات لا يمكن أن تكون ثابتة، ولهذا السبب يجب على الشركات اعتماد نهج ديناميكي للاستراتيجية. يجب تغييرها اعتمادًا على ظروف السوق الموجودة من وقت لآخر. علاوة على ذلك، لا يمكن تنفيذ نفس الاستراتيجية في أسواق مختلفة، وحتى في نفس السوق، قد تنفذ شركتان نفس الاستراتيجية بقدرات مختلفة. وبالتالي، يجب ربط الاستراتيجيات الفعالة بالبيانات عالية الجودة وتحليلها لتزويد الأعمال بجميع المعلومات الضرورية عند اتخاذ القرارات الاستراتيجية.

رابعاً: منهجيات تحليل القدرة التنافسية
يعتبر نشاط وتقييم المنافسة والقدرة التنافسية أكثر ملاءمة وذات صلة على مستوى الكيان الاقتصادي لأن هذه القضايا تحدد وجود الأعمال. تناقش المصادر عددًا من الأساليب لقياس القدرة التنافسية. هذه هي إحدى الحجج الرئيسية لجعل تقييم القدرة التنافسية جزئيًا، أي استخدامه من حيث واحد أو عدة معايير حاسمة ولجعله متكاملاً باستخدام مجموعة من المكونات ومؤشراتها. يحدد البحث خمسة مكونات أساسية للقدرة التنافسية: الاستثمار، والتقنية والتكنولوجية، والموظفين، والمالية، والسوق والقطاعية. تشمل المنهجيات المستخدمة في الدراسات ما يلي:
• أدوات التحليل الاستراتيجي مثل SWOT و ABC و PEST.
• طرق إرشادية لترتيب المواقف.
• طريقة مركبة ونهج زمني لبناء سلسلة ديناميكية من القدرة التنافسية.
• تحليل المكونات الرئيسية لتحديد وزن المؤشرات والمكونات.
أيضًا، يتم استخدام نماذج ذات صلة مثل Ansoff و McKinsey وقوى Porter التنافسية في الخيارات الاستراتيجية. يجادل المنظرون مثل Mahoney & Kh و Miller & Frau بأن صنع الاستراتيجية هو عنصر مهم في نجاح الأعمال وأن مناهج استراتيجية متباينة يتم استخدامها اعتمادًا على نوع الصناعة والأعمال. ومع ذلك، تميز الدراسة مجموعة من الأساليب البديلة، مع التأكيد على أهمية مزيد من التفصيل وتطوير أساليب التحليل لمواجهة التحديات الجديدة في الأسواق واستراتيجيات التموضع الجديدة.

خامساً: النتائج الرئيسية حول العوامل المؤثرة على القدرة التنافسية
تظهر الأوراق أن العوامل المختلفة تحدد القدرة التنافسية في مختلف قطاعات الاقتصاد الأوكراني، مثل القطاع الصناعي والقطاع الزراعي وقطاع البناء وقطاع النقل. تظهر النتائج التجريبية من عام 2010 إلى عام 2022 أن المؤشرات المختلفة لها تأثيرات متباينة. على سبيل المثال:
• مكونات الاستثمار: تم الكشف عن أن درجة التأثير على القطاع الصناعي كانت أعلى من خلال "مؤشرات الاستثمار في رأس المال الثابت" و "معامل كفاءة الاستثمار الرأسمالي"، والتي تأثر بها القطاع الزراعي أيضًا بشكل كبير من خلال "الاستثمارات المباشرة والرأسمالية". كان للاستثمار الأجنبي المباشر، الذي لعب دورًا مهمًا، تأثير كبير بشكل رئيسي في قطاعي البناء والبنية التحتية للنقل.
• المكونات التقنية والتكنولوجية: والجدير بالذكر أن عامل "مستوى استهلاك الأصول الثابتة" كان مهمًا في قطاع البناء، في حين كان عامل "مستوى عائد الصندوق" مهمًا في قطاع النقل. ومع ذلك، تم النظر في مطالبات الديون في الأصول في جميع القطاعات.
• مكونات الموظفين: كانت جميع العوامل المتعلقة بإنتاجية العمل والراتب سلبية في القسم الصناعي. على النقيض من ذلك، لم يتركز توزيع العوامل المرجحة في القطاعات الأخرى.
• المكونات المالية: ضمن قطاعات مختلفة، كانت هناك اختلافات طفيفة حول مدى أهمية "دوران الذمم المدينة" و "دوران الذمم الدائنة"؛ أثبتت "السيولة" و "الملاءة" أنها تؤثر بشكل كبير على النقل.
• مكونات السوق والقطاعية: لعبت حصة الصناعة في الناتج المحلي الإجمالي وإجمالي الصادرات دورًا حاسمًا في القطاع الصناعي، وأثرت جميع الأجزاء على القطاع الزراعي.
أشار فحص هذه المكونات إلى أن مكونات الاستثمار والموظفين كانت المحركات الرئيسية للقدرة التنافسية في القطاع الصناعي. كان هناك أيضًا تحول متغير في القدرة التنافسية للصناعات والصناعات الفرعية من عام 2010 إلى عام 2022. على سبيل المثال، سجل القطاع الصناعي أعلى مكون استثماري بين عامي 2010 و 2016 وفي عام 2021، كان لقطاع البناء أعلى تصنيف من 2011 إلى 2015. كانت التأثيرات الخارجية مهمة بنفس القدر للسياق: ساهم التكامل الأوروبي من حيث توسيع نطاق العلاقات التجارية في المنافسة التقنية والتكنولوجية للمؤسسات الأوكرانية؛ أثر العدوان الروسي في عام 2014 على الاستقرار المالي للسوق وإمكانية الوصول إلى الائتمان.

سادساً: الاستراتيجيات التنافسية والتموضع في السوق
تقدم المصادر نقاط انطلاق عملية للغاية لتطوير استراتيجيات تنافسية تتضمن استخدام مصفوفة توضح شدة المنافسة والقوة المالية للأعمال. على سبيل المثال، تصنف هذه المصفوفة الخيارات الاستراتيجية إلى تسع فئات يتم تجميعها بعد ذلك في أربعة خيارات رئيسية:
• عمالقة الاستثمار: هي الشركات ذات العوائد المرتفعة بالدولار على استثماراتها والتي تقوم بنفقات رأسمالية كبيرة في التوزيع والإعلان وتستخدم استراتيجيات تسويق متطورة لإحداث فرق واضح لمنافسيها.
• عباقرة التسويق: هم أصغر نسبيًا وبالتالي لديهم قوة مالية أقل نسبيًا للاستثمار في أدوات أحدث، ومع ذلك فهم أكثر قدرة على المنافسة في أسواقهم المحددة، وخاصة اعتماد أدوات تسويق جديدة متقنة، خاصة في سياق التقنيات الرقمية.
• عمالقة غير محققين: هياكل تحكم مبالغ فيها تسيطر على موارد ضخمة وأسواق غير تنافسية بشكل رئيسي من خلال الاستحواذ على شركات أخرى من خلال التنويع.
• الشركات الناشئة الواعدة: تحاول الشركات المتوسطة تحديد والتركيز على أسواق النمو المرتفع حتى تتمكن من اكتساب سيطرة أكبر على سوقها ومواردها التسويقية.
تقترح المصادر أن الجمع بين هذه الاستراتيجيات قد يكون فعالاً. يذكرون أن الاستراتيجيات لا ينبغي أن تكون ثابتة ويجب أن تكون أكثر استجابة لتدفق السوق. يتعين على المديرين البناء على المعايير الموجودة بالفعل مع ضمان أن تكون مناهجهم للسوق وبيئات المنافسين فريدة من نوعها.

سابعاً: الثغرات والبحوث المستقبلية
يظهر تحليل الأدبيات وجود عدد من الفراغات في الأدبيات الحالية. حاليًا، لا يوجد نهج قياسي لتحديد المنافسة في السوق، مما يتسبب في اختلافات في تقييم شدة المنافسة في قطاعات السوق المختلفة. من الضروري أيضًا إجراء مزيد من البحث والتطوير لأدوات تسويق جديدة وفريدة من نوعها لتعزيز الترويج لمنتج على مستوى جديد ضمن بيئة السوق المتغيرة. أيضًا، تشير المصادر إلى أنه قد يستغرق الأمر بحثًا مستمرًا لتصوير التطور الحالي للأسواق بدقة واستراتيجيات المنافسة المقابلة التي يتعين على الشركة استخدامها من أجل مواءمة هذه الاستراتيجيات مع حالة المنافسة في سوق معينة والموارد الداخلية المتاحة لشركة. نأمل أن تشير الأبحاث المستقبلية من خلال بناء طرق أكثر صحة وديناميكية لتحليل المنافسة.

ثامناً: الخاتمة
تكشف مراجعة الأدبيات المقدمة في هذه الورقة أن التخطيط والتحليل الاستراتيجيين هما العاملان الرئيسيان اللذان يساعدان على زيادة القدرة التنافسية للأعمال. تعتمد القدرة على اختيار الاستراتيجيات التنافسية الصحيحة لاستخدامها لتحقيق الأهداف والغايات التنظيمية في بيئة سوق معينة على قدرة محددة. على الرغم من وجود مجموعة متنوعة من الخيارات المنهجية والاستراتيجية، فقد تكون أفضل طريقة هي التطوير المنطقي والمعقول للنهج، مع مراعاة ظروف الأسواق الملموسة والموارد المتاحة. في الختام، لا توجد شركة كبيرة جدًا أو صغيرة جدًا بحيث لا يمكن تحويلها إلى مشروع مربح، اعتمادًا على الاستراتيجية والأسلوب المعتمد في بيئة الأعمال الديناميكية الحديثة. كما يؤكد تراجع القدرة التنافسية من المصادر على أهمية منظور تطوري للمفهوم يمكن تكييفه مع الظروف الداخلية والخارجية.
(Panchenko et al., 2024)
المرجع:
Panchenko, V., Biletska, I., Basii, N., Kohut, M., Vasyltsiv, T., & Mulska, O. (2024). COMPETITIVENESS VS BUSINESS FINANCIAL RESOURCE OPPORTUNITIES: INNOVATION MARKETING STRATEGIES. Financial and Credit Activity: Problems of Theory and Practice, 2(55), 502–518. https://doi.org/10.55643/fcaptp.2.55.2024.4351

الأسئلة المتداولة

1. ما هي التحديات الرئيسية التي تواجهها الشركات في الأسواق المعولمة والمدفوعة بالإنترنت اليوم فيما يتعلق بالقدرة التنافسية؟
   ليس من السهل أن تكون قادرًا على المنافسة. المنافسة الشرسة التي لم تُشهد فقط في الأسواق الوطنية، ولكن أيضًا في السوق العالمية هي أحد التحديات التي تواجهها الشركات، وتشمل التحديات الأخرى معدل التغيير في تفضيلات العملاء وزيادة استخدام التكنولوجيا في عالم الأعمال. P + M لا يكفي؛ إنهم بحاجة إلى الدفاع من التهديدات الخارجية والداخلية، وتراجع بيئة السوق، ونشاط المنافسين، وتغيير تصور المستهلكين. إن امتلاك احتياطيات كبيرة من المال لا يكفي؛ يجب اختيار استراتيجية تنافسية بشكل جيد وتنفيذها بشكل جيد.
2. لماذا يعتبر الابتكار أمرًا حيويًا للشركات لتزدهر في الأسواق التنافسية؟
   الابتكار هو مفتاح البقاء والربح في المنظمات التي تعمل في الأسواق أو الصناعات ذات الصلة. الشركات التي تعمل على مبادئ القوة المالية أو جودة المنتج أو السعر ليست دائمًا الأكثر نجاحًا. ثانيًا، الابتكار بالإشارة إلى التخطيط الاستراتيجي هو عامل النجاح الرئيسي الذي يمكّن المنظمات من إدارة قوى السوق. علاوة على ذلك، حتى عندما تكون القيود المالية والنقدية هي الحال، يمكن للمؤسسات التي تتمتع بمزايا مثل الميزة التنافسية، والموارد القوية المدرجة في مفهوم رأس المال الفكري، والاستقلالية المالية أن تشارك بنجاح في التنمية التقدمية.
3. ما هو محور الإدارة الاستراتيجية للشركات التي تتطلع إلى التوسع في أسواق جديدة؟
   التركيز الرئيسي هو تصميم نظام إدارة استراتيجي فريد للابتكار والنمو في الأسواق الجديدة والحالية. يجب أن يعالج هذا النظام عوامل مثل درجة المنافسة والقوة المالية وقوة الموارد وآفاق الشركة. إنه يتطلب اتجاهًا قويًا ودقيقًا لتطوير القرار الاستراتيجي، بالإضافة إلى طريقة كافية لتنظيم وتنفيذ استراتيجيات منافسة فعالة، نظرًا لطبيعة الصناعة وتوافر الموارد.
4. كيف يتم تقييم القدرة التنافسية للأعمال، وما هي المكونات الرئيسية المعنية؟
   لذلك يحدد تحليل القدرة التنافسية موقف الشركة في السوق ويحدد أيضًا فرصها ومخاطرها. هذه الخطوات هي التحليل والتوليف من أجل تحديد خصائص إدارة المواقف التنافسية. العناصر في هذا التقييم هي الاستثمار والتكنولوجيا والموارد البشرية والعوائد المالية والموقع في السوق والقطاع. يعتمد التحليل على نظام من المؤشرات لكل مكون ثم يتم تجميعه باستخدام طريقة المؤشر المركب.
5. ما هي الطرق المستخدمة لتحديد أهمية العوامل المختلفة التي تساهم في القدرة التنافسية؟
   وبالتالي، لتحديد الأهمية النسبية للمؤشرات في كل من مكونات القدرة التنافسية، يتم تطبيق طريقة المكونات الرئيسية. هذا يضمن مراعاة جميع العوامل المتنوعة التي تؤثر على الوضع الاستراتيجي للشركة. تمثل هذه الأوزان التأثير النسبي لكل منها على المستوى الإجمالي للقدرة التنافسية ولديها سيطرة أقوى تمكن من إدارة وتخطيط استراتيجي أكثر دقة.
6. ما هي الاستراتيجيات التنافسية الرئيسية المتاحة للشركة، وكيف يجب أن تختار الاستراتيجية الصحيحة؟
   هناك عدد من الاستراتيجيات التي يمكن أن تتخذها الشركات اعتمادًا على مدى تنافسية السوق والقوة المالية والاقتصادية للأعمال. هناك أربعة أنواع رئيسية: لها أربعة أنواع: "عمالقة الاستثمار" حيث لديهم موارد عالية ودعم قوي للسوق، و "عباقرة التسويق" حيث يساعد جوهر التسويق الفعال في التغلب على الموارد الضعيفة، و "عمالقة غير محققين" حيث هم الداخلون الأقوياء إلى أسواق أقل تنافسية و "الشركات الناشئة الواعدة" حيث يظهرون الإبداع في أسواق النمو. يعتمد القرار على موارد الكيان المتاحة، والموقع المقصود في السوق، وعلى الموقع المناسب للمنتج في السوق. اعتمادًا على تحليل بيئة السوق والموارد وأهداف وغايات الشركة، يجب اختيار النهج الأنسب.
7. كيف يمكن للشركات ضمان أن قدرتها التنافسية لا تعتمد فقط على المقاييس المالية ولكنها تشمل أيضًا مكونًا اجتماعيًا؟
   لا تتوقف القدرة التنافسية للأعمال الحديثة فقط عند التمسك بالفعالية المالية العالية لشركتهم، ولكن أيضًا النظر في المتطلبات الاجتماعية. يمكن أن يشمل ذلك احترام الجوانب الثقافية و / أو الدينية، وتسهيل التجارة الخضراء، والاضطلاع بمستويات عالية جدًا من المسؤولية الاجتماعية للشركات، والتركيز على الاتصالات الاجتماعية. تساعد هذه الخطوات في تشكيل صورة الشركة وتعزيزها في جميع أنحاء السوق.
8. لماذا يعتبر النهج الديناميكي للإدارة الاستراتيجية ضروريًا لضمان القدرة التنافسية؟
   من المهم استخدام النهج الديناميكي للإدارة الاستراتيجية لأن بيئة السوق تتغير دائمًا. يجب أن نفهم أنه يجب تعديل الاستراتيجيات وتنفيذها على أساس مستمر، بالنظر إلى التغييرات المذكورة أعلاه. لن يكون تطبيق نفس الاستراتيجيات فعالاً عندما تكون الشركات في صناعات مختلفة أو لا عندما يكون لديها هبات موارد مختلفة وفي نفس الأسواق أو عندما تكون في نفس الأسواق. استراتيجية المنافسة ليست نهجًا محددًا، ولكن بدلاً من ذلك يجب تكييف الاستراتيجيات، اعتمادًا على مقدار المنافسة والموارد المتاحة داخل الشركة المعينة.