أولاً: مقدمة

تُعرّف أنظمة الرقابة الإدارية (MCS) على أنها معلومات رسمية متكاملة ومعالجة وتوثيق يستخدمها المديرون للحفاظ على الأنماط الحالية للأنشطة التنظيمية أو لتعديلها. في الماضي، كانت أنظمة الرقابة الإدارية موجهة بشكل أساسي نحو العمليات الداخلية واهتمت بشكل كبير بفعالية الاستراتيجية من حيث قياس الأداء والحوافز والتباينات. ومع ذلك، أدخل نمو التقنيات والأسواق والتعقيد والديناميكيات المتزايدة باستمرار تحديات جديدة على أنظمة الرقابة الإدارية، والتي استجابت بمتطلبات جديدة حولتها أيضًا من منظورات تقليدية أكثر تركيزًا على الداخل (Dávila et al., 2024). وقد أدى ذلك إلى ظهور أنظمة رقابة إدارية ذات توجه خارجي كوسيلة يمكن للمؤسسة من خلالها فهم التغييرات في البيئة الخارجية للشركة والتعامل معها. الغرض من مراجعة الأدبيات هذه هو مناقشة وتحليل أدبيات أنظمة الرقابة الإدارية ذات التوجه الخارجي، وتنظيم المحتوى تحت مواضيع رئيسية، وحجج، وطرق البحث، والتسلسل الزمني.

ثانياً: أنظمة الرقابة الإدارية التقليدية وقيودها

من الضروري الآن إدراك أن أنظمة الرقابة الإدارية التقليدية تركز بشكل حصري تقريبًا على تنفيذ استراتيجية المنظمة المخطط لها. قد تشمل هذه الأنظمة التكاليف القياسية، والميزانيات، والأدوات التحليلية مثل تحليل التباين، ومقاييس الأداء، والأهداف، وأنظمة الحوافز من النوع الذي وصفه سيمونز (1995). تهدف هذه الأنظمة إلى تحديد الاختلافات عن مسارات العمل المخطط لها وتعزيز طرق تصحيحها، مع التركيز بشكل أساسي على إنتاجية العملية ونجاحها داخل المنظمة. على الرغم من أن هذه أنظمة مفيدة لتحقيق الكفاءة ودمج الأنشطة، إلا أنها أدت إلى عدم الكفاءة في معالجة الظهور المتزايد للقضايا وعدم القدرة على التنبؤ بسبب البيئة الخارجية (Dávila et al., 2024).

• عدم كفاية التعقيد الخارجي: تهمل الأنظمة ذات التوجه الداخلي بعض الشكوك الاستراتيجية التي تنتج عن البيئات الديناميكية الخارجية، والتقنيات، ونماذج الأعمال، وقوى السوق. تركز هذه الأنظمة بشكل أكبر على البيانات والأنشطة الداخلية. بينما توفر بيئة فعالة للجهات الفاعلة داخل المنظمة، فإن المعلومات الضرورية حول سلوك الجهات الفاعلة في البيئة الخارجية تظل غير كافية في كثير من الأحيان (Dávila et al., 2024). على سبيل المثال، لا يولي إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن المستخدم لرسم خريطة سلسلة القيمة داخل المنظمة أي اهتمام تقريبًا بالبيئة الخارجية إلى جانب العملاء، الذين يُنظر إليهم على أنهم صور معكوسة للعمليات الداخلية (Kaplan & Norton, 1996).
• قيود الاستخدام التفاعلي: على الرغم من إمكانية استخدام هذه الأنواع ذات التوجه الداخلي أيضًا في نوع تفاعلي، إلا أنها لا تقدم جميع المعلومات حول التعقيد الخارجي اللازمة لاستخدامها في المناقشات الاستراتيجية. لا يتم بناء هذه الأنظمة عادةً لتشجيع نوع الخيال المطلوب لفهم التغيير من خارج المنظمة ومعالجته؛ بل يتم بناؤها على وجهات نظر ميكانيكية ووجهات نظر للحوافز قصيرة الأجل بدلاً من الآثار طويلة الأجل (Dávila et al., 2024).

ثالثاً: ظهور أنظمة الرقابة ذات التوجه الخارجي

أدت عيوب أنظمة الرقابة التي تركز على الداخل إلى ظهور أنظمة رقابة ذات توجه خارجي. يمكن إرجاع هذا التطور إلى المفهوم المبكر للرقابة الاستراتيجية، حيث يتم تحليل بيئة التشغيل الاستراتيجية بهدف تحديد التهديدات والفرص (Schreyögg & Steinmann, 1987).

• الرقابة الاستراتيجية: في الدراسات الأولية حول الرقابة الاستراتيجية، تم الإشارة إلى أن الأنظمة التي تم فحصها تتطلب مراقبة مستمرة للبيئة لاكتشاف العوامل التي قد تعرض الاستراتيجية الحالية للخطر. أدى ذلك إلى الاقتراح الأول لمفاهيم "التحكم في الفرضية" حيث تتم مراجعة الافتراضات المتأصلة في الخطة الاستراتيجية و "المراقبة الاستراتيجية"، والتي يتم من خلالها اكتشاف التهديدات الاستراتيجية غير المواتية للخطة الحالية (Schreyögg & Steinmann, 1987). يمكن اعتبار هذه الأنظمة كآلية ردود فعل تشير من خلالها الظروف الخارجية إلى أن تغيير الاستراتيجية ضروري.
• أنظمة الرقابة التفاعلية: وبالتالي، تضمنت أدوات إطار الرقابة التي اعتمدها سيمونز تركيزًا خارجيًا على آليات الرقابة التفاعلية لتقييم المخاطر الاستراتيجية (Simons, 1995). تهدف هذه الأنظمة إلى تحفيز البحث والاكتشاف والإبداع، مع إبراز مفهوم التصميم بدلاً من التشغيل وترتبط بالابتكار. ومع ذلك، اعتمدت هذه الأنظمة في البداية بشكل أكبر على المعلومات الداخلية. في الوقت نفسه، كان مستوى تغطية نوع البيانات الخارجية، التي أصبحت حاسمة لتقييم الآثار الاستراتيجية للبيئة الخارجية في العقود الأخيرة (Dávila et al., 2024)، أكثر محدودية.
• الاستبصار الاستراتيجي: كان مجال الاستبصار الاستراتيجي محوريًا أيضًا في إدارة التوتر الخارجي، وتحديدًا من خلال توفير عمليات لرسم خرائط وتدوين عمليات فهم السوق والبيئة المجتمعية (Gordon et al., 2020). وهذا يشمل التحليل البيئي ونهجًا معدلاً ليشمل، على سبيل المثال، براءات الاختراع، والشبكات الاجتماعية، والتعلم الآلي لتقييم التحولات في الأسواق والمجتمعات. وبالتالي، فإن هذا المجال يوصف بشكل أفضل كمنظور شبه ممارس، يلتقط الممارسات والتوصيات المتعلقة بتصميم أنظمة لتتبع التغيير من الخارج.
• المنظمة اليقظة: يؤكد مفهوم "المنظمة اليقظة" على أهمية الفضول بشأن التغيير والبحث المستمر عن فرص وتهديدات جديدة في البيئة (Day & Schoemaker, 2008). وهذا ينطوي على تعبئة المواهب التنظيمية (حكمة الجماهير) لتحليل الإشارات الضعيفة وفهم المعلومات حول العالم الخارجي.

رابعاً: الموضوعات الرئيسية في البحث حول أنظمة الرقابة ذات التوجه الخارجي

يكشف البحث حول أنظمة الرقابة ذات التوجه الخارجي عن العديد من الموضوعات المتكررة:

• طبيعة المعلومات:
• النوعية على الكمية: هذا تحول من نهج كمي فقط ليشمل الكمية وخاصة عند اختيار المعلمات التي قد تشير إلى وجود علامات مبكرة خفية لاتجاهات أو فرص جديدة. قد تكون المعلومات الأولى لظاهرة ناشئة بشكل عام ذات طبيعة نوعية (Dávila et al., 2024).
• مصادر المعلومات المتنوعة: استخدام أنواع مختلفة من البيانات، مثل تجربة الموظف الخاصة، ومحتوى الويب، ووسائل التواصل الاجتماعي، والمقالات الصحفية، وتقارير الصناعة الأخرى. إنه دقيق بشكل خاص في حالة الملاحظات الشخصية لأن هذا التكامل يسمح بتطوير تصور مشترك للبيئة (Dávila et al., 2024).
• دور التكنولوجيا:
• منصات البرمجيات: تستخدم العديد من مجالات المنظمة منصات برمجية لجمع المعلومات الخارجية وتحليلها ونشرها. توفر العديد من هذه المنصات ست فوائد مهمة: فهي تساعد في هيكلة المعلومات، ونشر المعلومات مباشرة إلى المديرين في جميع أنحاء المنظمة، ويمكن تحديثها في الوقت الفعلي (Dávila et al., 2024).
• التعلم الآلي: للتعامل مع هذه الكميات الهائلة من البيانات غير المهيكلة، تساعد طرق التعلم الآلي في تصفية البيانات القيمة وأداء بعض مهام تنظيم البيانات (Dávila et al., 2024).
• أهمية العملية والهيكل:
• الاجتماعات المنظمة: يتم تطبيق الاجتماعات غير الرسمية للنظر في الأحداث الخارجية ودمج المعلومات، ويحدث هذا عند استخدام الأعماق، التي تم تحديدها بمساعدة المواد المكتسبة، لتقسيم الاجتماعات. كما أنه يخلق هيكلًا رسميًا للمناقشة الاستراتيجية التي غالبًا ما تكون مفقودة من الأنظمة الأخرى (Dávila et al., 2024).
• التوليف والرؤى: دمج المعلومات يجعل التعقيد الخارجي ذا مغزى، وبالتالي، فهو جزء مهم من المنظمات. وهذا يعني أنه يجب على المديرين فحص البيانات، والتعرف على الموضوعات والاتجاهات الرئيسية، ومناقشتها بالإشارة إلى افتراضاتهم الخاصة (Dávila et al., 2024).
• حكمة الجماهير: إن إشراك أعضاء آخرين في المنظمة في مراقبة البيئة الخارجية يمكّن المنظمة من تسخير التعهيد الجماعي أو ما يسميه جيمس سوروفيكي "حكمة الجماهير". وهذا يعني لامركزية القرار بشأن ما يشكل إشارة تحتاج إلى اعتبار أو تفسير بسيط كإشارة ضعيفة.
• الغرض من الأنظمة ذات التوجه الخارجي:
• الرؤى الاستراتيجية والتكتيكية: لا تحدد الأنظمة ذات التوجه الخارجي الشكوك الاستراتيجية فحسب، بل تحدد أيضًا فرص التحولات التكتيكية التي تدعم التكيفات الطفيفة المستمرة مع الاستراتيجية الحالية (Dávila et al., 2024).
• الموازنة بين المدى الطويل والقصير: تساعد هذه الأنظمة المؤسسات على الموازنة بين الاحتياجات الاستراتيجية طويلة الأجل والفرص التكتيكية قصيرة الأجل من خلال تزويد المديرين برؤية أوسع للسوق، وتشجيع الابتكار والتحسين التدريجي (Dávila et al., 2024).
• محركات التبني:
• وعي الإدارة العليا: يعتمد اعتماد أنظمة الرقابة ذات التوجه الخارجي بشكل كبير على فريق إدارة عليا يدرك الشكوك الاستراتيجية وحساس لإدارتها بشكل استباقي (Dávila et al., 2024).
• الأنظمة التفاعلية كمرحلة لاحقة: غالبًا ما يتم تنفيذ الأنظمة التفاعلية، مثل أنظمة الرقابة ذات التوجه الخارجي، في وقت لاحق من دورة حياة الشركة، وتتطلب منظورًا طويل الأجل (Simons, 1995).

خامساً: المنهجيات المستخدمة في البحث

غالبًا ما يستخدم البحث في هذا المجال دراسات الحالة، وخاصة دراسات الحالة الطولية، لفهم تصميم وتنفيذ أنظمة الرقابة ذات التوجه الخارجي (Dávila et al., 2024).

• دراسات الحالة الطولية: تُظهر هذه الدراسات التغييرات الانتقالية المميزة لمثل هذه الأنظمة على مدى أفق زمني طويل، مما يمكّن الباحثين من اكتشاف عملية التغيير وإعادة التصميم. تعتبر الطبيعة الطولية للموضوع أمرًا بالغ الأهمية لفهم القضايا التي ينطوي عليها تنفيذ مثل هذه الأنظمة (Dávila et al., 2024).
• البحث الإجرائي: يعد البحث الإجرائي التعليمي أحد الأبحاث التي يتم تطبيقها بشكل متكرر لأنه يعني المشاركة المباشرة للباحثين في عملية تصميم وتخطيط الأنظمة. وهذا يمكّنهم من شرح الظاهرة وكذلك يسهل عملية الاكتشاف، كما وصفها Dávila et al. (2024).
• الطبيعة الاستكشافية: الكثير من الأبحاث في هذا المجال استكشافية، تهدف إلى وصف كيفية استجابة الشركات للأسواق الديناميكية بشكل متزايد وكيفية استخدامها للمعلومات الخارجية لتحديد الشكوك الاستراتيجية والاستجابة لها (Dávila et al., 2024).
• قيود دراسات الحالة: في حين أن دراسات الحالة تقدم رؤى غنية ومفصلة، إلا أنها محدودة في قدرتها على تعميم النتائج خارج السياق المحدد للدراسة (Dávila et al., 2024).

سادساً: نقاط الاتفاق والنقاش والفجوات في البحث

يُظهر البحث الحالي عدة نقاط اتفاق ونقاش وفجوات:

• نقاط الاتفاق:
• هناك إجماع على الحاجة إلى أنظمة الرقابة الإدارية لمعالجة التعقيد الخارجي (Dávila et al., 2024).
• يتفق الباحثون على أن الأنظمة ذات التوجه الداخلي محدودة في التعامل مع البيئات الخارجية سريعة التغير (Dávila et al., 2024).
• كما يتم الاعتراف على نطاق واسع بأهمية المعلومات النوعية في مراقبة التغييرات الخارجية (Dávila et al., 2024).
• نقاط النقاش:
• لا يزال هناك نقاش حول كيفية تعريف وتحديد الشكوك الاستراتيجية (Dávila et al., 2024).
• لا يزال دور المعلومات الكمية مقابل المعلومات النوعية في مراقبة هذه الشكوك سؤالًا مفتوحًا (Dávila et al., 2024).
• كما أن التصميم والعمليات المحددة للأنظمة الفعالة ذات التوجه الخارجي هي أيضًا موضوعات نقاش مستمر (Dávila et al., 2024).
• الفجوات في البحث:
• هناك أبحاث محدودة حول الأنواع المحددة من الأنظمة التي تستخدمها المنظمات لمراقبة التعقيد الخارجي، خاصة خارج نهج دراسة الحالة (Dávila et al., 2024).
• هناك حاجة إلى مزيد من الدراسة حول كيفية قيام المنظمات بجمع المعلومات الخارجية وهيكلتها ومعالجتها (Dávila et al., 2024).
• هناك فهم محدود لكيفية اتخاذ الشركات قرارًا بتنفيذ هذه الأنظمة، خاصة عندما لا تكون الفوائد قصيرة الأجل واضحة (Dávila et al., 2024).
• هناك حاجة إلى مزيد من البحث حول العلاقة بين أنظمة الرقابة الإدارية والاستبصار الاستراتيجي، بما في ذلك دور أنظمة الاستبصار في أطر الرقابة (Dávila et al., 2024).

سابعاً: التطور في المجال بمرور الوقت

تطور مجال أنظمة الرقابة الإدارية بشكل كبير بمرور الوقت، مع تحول واضح في التركيز:

• التركيز المبكر على الأنظمة الداخلية: قبل خمسة عشر عامًا، تم إيلاء معظم الاهتمام لتزويد النظام، بينما تم اعتبار الظروف الخارجية أكثر كإضافة. كان هذا على التحكم في التشغيل، حيث تم استخدام البيانات المالية وبيانات الأداء في الوقت الفعلي لأغراض الرقابة (Simons, 1995).
• التحول نحو الرقابة الاستراتيجية والاستبصار: في وقت لاحق، في منتصف الثمانينيات، تم إدخال إمكانية إدارة التعقيد الخارجي من خلال نشر الرقابة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي الذي يستلزم تقدير إعدادات السوق المحتملة. وقد تألف هذا من مفاهيم مثل التحليل البيئي وإدارة الفرضيات (Schreyögg & Steinmann, 1987).
• التأكيد على الأنظمة التفاعلية: في وقت لاحق، كان هناك تركيز على أنظمة الرقابة التفاعلية التي تهدف إلى تشجيع النقاش الاستراتيجي والتعامل مع التهديدات الخارجية، حتى أن الكثير من هذا يتعلق بالمعلومات الداخلية (Simons, 1995).
• ظهور الأنظمة ذات التوجه الخارجي: أحدث مجال هو أنظمة الرقابة ذات التوجه الخارجي، والتي تركز على التكنولوجيا والمعلومات النوعية لتتبع البيئة الخارجية وإدارتها (Dávila et al., 2024).

ثامناً: الرؤى النقدية والتوليف

يتم تعريف أنظمة الرقابة الخارجية الآن بشكل جذري إلى حد ما وهي تتحول بشكل ملحوظ عن التوجه الداخلي التقليدي للأنظمة. إنها أكثر صلة بمفهوم المراقبة الاستراتيجية، التي تهدف إلى توقع والتعرف على التحولات في البيئة الخارجية للشركة (Schreyögg & Steinmann, 1987). تتضمن هذه الأنظمة جوانب من الرقابة التفاعلية وتؤكد على المخاطر الاستراتيجية والتوقعات الاستراتيجية، مما يعني استخدام المعلومات النوعية والرؤية المحيطية (Dávila, 1994).

• الاختلاف عن أنظمة الرقابة على التنفيذ: تختلف عن أنظمة الرقابة على التنفيذ النموذجية القائمة على المعلومات الداخلية والتي تهدف إلى ضمان فعالية الأنشطة الحالية. إن التأكيد على درع خارجي من المعلومات لتفسير بعض التغييرات داخل البيئة يشكل نموذجًا جديدًا في تصميم وتنفيذ أنظمة الرقابة (Dávila et al., 2024).
• الدور المزدوج في الرؤى الاستراتيجية والتكتيكية: تلعب الأنظمة ذات التوجه الخارجي أيضًا دورًا مزدوجًا حيث تم تصميمها لمعالجة الشكوك الاستراتيجية، كما أنها تحدد الفرص التكتيكية لتحسين الاستراتيجيات الحالية (Dávila et al., 2024).
• الأنظمة والعمليات: يسلط البحث الضوء على أهمية ليس فقط التكنولوجيا المستخدمة لجمع البيانات ولكن أيضًا العمليات المصممة حولها، وخاصة الطريقة التي يتم بها توليف المعلومات الخارجية ومناقشتها داخل فريق الإدارة. البيانات النوعية والتفسير البشري هي المفتاح، ويتم تسهيل ذلك باستخدام التعلم الآلي والاجتماعات المنتظمة والمنظمة (Dávila et al., 2024).
• الطبيعة الناشئة للمجال: لا يزال هذا مجالًا جديدًا نسبيًا في محاسبة الإدارة، وبينما لا يزال الانتقال من الأنظمة الداخلية المغلقة إلى الأنظمة المفتوحة التي تشمل البيانات الخارجية ومفاهيم الاستبصار الاستراتيجي قيد التنفيذ، لا تزال العملية مستمرة (Dávila et al., 2024).

تاسعاً: الخاتمة

نظر هذا البحث في الأدبيات السابقة حول أنظمة الرقابة الإدارية ذات التوجه الخارجي لفهم أهميتها في ظل بيئات الأعمال المعقدة. لا يمكن للأنظمة المضمنة محليًا تحديد الطموحات الاستراتيجية للمنظمة التي تنشأ عن الديناميكيات الخارجية بشكل فعال، ومن هنا جاء تطور الأنظمة التي تتكون من الرقابة الاستراتيجية والاستبصار الاستراتيجي. تستخدم هذه الأنظمة ذات التوجه الخارجي معلومات غير رقمية، ومصادر لا تعد ولا تحصى، وأدوات متطورة، وإجراءات رسمية لمنح المديرين رؤية محسنة للبيئة الخارجية. يعتبر مجالًا ناشئًا، ويجب أن تسعى الأبحاث المستقبلية إلى تحديد أنواع الأنظمة المستخدمة، والطرق المختلفة التي يتم من خلالها جمع المعلومات الخارجية وكيفية هيكلة هذه المعلومات، بالإضافة إلى زيادة المعرفة بالعوامل التي تؤدي إلى اعتماد مثل هذه الأنظمة. لقد أصبح من الواضح أن الاتجاه نحو استخدام البيانات الخارجية والنظر في التوقعات الاستراتيجية أمر بالغ الأهمية في بيئة اليوم، لذلك من الأهمية بمكان إعادة النظر في أنظمة الرقابة الإدارية.

أسئلة شائعة حول التعقيد الخارجي وأنظمة الرقابة الإدارية

1. ما هو التعقيد الخارجي ولماذا من المهم للمؤسسات مراقبته؟

يشير التعقيد الخارجي إلى التغييرات الديناميكية وغير المتوقعة في كثير من الأحيان التي تحدث خارج المؤسسة، مدفوعة بعوامل مثل التقدم التكنولوجي، وظروف السوق المتطورة، والتحولات المجتمعية. يمكن أن تمثل هذه التغييرات فرصًا وتهديدات، مما يؤثر على استراتيجية المؤسسة وربما بقائها على المدى الطويل. تعد مراقبة التعقيد الخارجي أمرًا بالغ الأهمية لأن الاعتماد فقط على الكفاءة الداخلية أو بيانات الأداء التاريخية يمكن أن يجعل الشركة عرضة للتغييرات الجذرية. على سبيل المثال، فاجأ صعود الإنترنت شركة مايكروسوفت، التي كانت تضعه كأولوية منخفضة. يجب على المؤسسات تحديد هذه التحولات والتكيف معها بشكل استباقي لتظل قادرة على المنافسة والاستدامة.

2. كيف تقصر أنظمة الرقابة الإدارية التقليدية ذات التوجه الداخلي في معالجة التعقيد الخارجي؟

تم تصميم أنظمة الرقابة الإدارية ذات التوجه الداخلي، مثل الميزانية وقياس الأداء والتقارير المالية، بشكل أساسي لضمان التنفيذ الفعال للاستراتيجيات والعمليات الداخلية الحالية. في حين أنها ذات قيمة لإدارة الكفاءة التشغيلية والمواءمة الداخلية، إلا أنها غالبًا ما تفشل في التقاط الفروق الدقيقة للتغييرات الخارجية. تركز هذه الأنظمة عادةً على البيانات الكمية وقد لا تعالج بشكل كافٍ المعلومات النوعية أو "الإشارات الضعيفة" التي يمكن أن توفر مؤشرات مبكرة على التحولات الخارجية الهامة. تميل هذه الأنظمة إلى التركيز على الانحرافات الداخلية عن الخطة بدلاً من الانحرافات عن ملاءمة الاستراتيجية للبيئة. على سبيل المثال، يركز إطار بطاقة الأداء المتوازن على سلسلة القيمة الداخلية ولا يولي الكثير من الاعتبار للبيئة الخارجية خارج العملاء.

3. ما هو نظام الرقابة ذو التوجه الخارجي وما هي خصائصه الرئيسية؟

نظام الرقابة ذو التوجه الخارجي هو نظام رسمي مصمم لرصد وتحليل المعلومات الواردة من خارج المنظمة. يركز على تتبع سلوك الأطراف الخارجية (مثل المنافسين والعملاء ومروجي التكنولوجيا والجهات الفاعلة المجتمعية) لتحديد الشكوك الاستراتيجية والفرص الناشئة. تشمل الخصائص الرئيسية ما يلي: خريطة لبيئة المنظمة، والتركيز على المعلومات النوعية (خاصة في المراحل الأولى من تحديد الاتجاهات)، ودمج المعلومات الداخلية والخارجية، واستخدام الملاحظات التي هي نقطة الربط بين الأحداث الخارجية والنظام، مع عملية مستمرة للجمع والتحليل والمناقشة. يهدف هذا النظام إلى استكمال الأنظمة الداخلية الحالية من خلال توفير رؤية شاملة للبيئة المحيطة بالمؤسسة لإرشاد عملية صنع القرار الاستراتيجي.

4. كيف يدمج نظام الرقابة ذو التوجه الخارجي مبادئ الاستبصار الاستراتيجي؟

تستمد أنظمة الرقابة ذات التوجه الخارجي بشكل كبير من مبادئ الاستبصار الاستراتيجي، لا سيما في إدراك قيمة "الإشارات الضعيفة" وأهمية المنظمة اليقظة. تدمج هذه الأنظمة ممارسات مثل المسح البيئي، وتحليل الاتجاهات الناشئة، ومشاركة أطراف متعددة في تفسير المعلومات. يؤكد الاستبصار الاستراتيجي على الحاجة إلى الفضول بشأن التغيير، والبحث المستمر عن فرص وتهديدات جديدة. ينعكس هذا في الأنظمة ذات التوجه الخارجي من خلال عدم الاعتماد فقط على عدد قليل من "الخبراء" ولكن تسخير رؤى المنظمة بأكملها واستخدام مصادر معلومات متنوعة مثل وسائل التواصل الاجتماعي وقواعد بيانات براءات الاختراع وتقارير الصناعة.

5. ما هو الدور الذي تلعبه البيانات النوعية والكمية في نظام الرقابة ذو التوجه الخارجي؟

بينما تظل البيانات الكمية (مثل بيانات حصة السوق) ذات صلة، فإن الأنظمة ذات التوجه الخارجي تضع تركيزًا كبيرًا على المعلومات النوعية. غالبًا ما تكون العلامات الأولى لاتجاه ناشئ نوعية ويمكن العثور عليها في المناقشات مع الشركاء أو ملاحظات المعارض التجارية أو المقالات الإخبارية. يعمل هذا النظام بشكل أفضل عند دمج البيانات النوعية مع البيانات الكمية من أجل تكوين فهم شامل لديناميكيات السوق. تميل المراحل الأولى من العملية إلى أن يهيمن عليها التحليل النوعي بينما تستفيد المراحل اللاحقة من تكامل كليهما.

6. كيف يؤثر تنفيذ نظام الرقابة ذو التوجه الخارجي على ثقافة المنظمة والقيادة؟

يمكن أن يؤدي اعتماد نظام رقابة ذو توجه خارجي إلى ثقافة أكثر حساسية للتغيير والشكوك الاستراتيجية. تميل هذه الأنظمة إلى تمكين ثقافة إدارية أكثر تشاركية حيث يتم منح الأشخاص على جميع المستويات فرصة إبداء الملاحظات. بالإضافة إلى ذلك، سيغير هذا النوع من الأنظمة تركيز القادة. سينتقل القادة من التركيز على العمليات الداخلية والتميز التشغيلي إلى أن يصبحوا "قادة يقظين" يركزون على المعلومات الخارجية، ويعززون وجهات النظر المتنوعة، ويشجعون ثقافة الاكتشاف. يوزع هذا النظام مسؤولية مراقبة البيئة الخارجية وتفسير الإشارات الضعيفة، بدلاً من الاعتماد فقط على الرئيس التنفيذي أو مجموعة إدارية صغيرة.

7. كيف تتنافس الأنظمة ذات التوجه الخارجي على الاهتمام مع الأنظمة الداخلية الحالية؟

غالبًا ما تتمتع الأنظمة الداخلية الحالية، مثل التخطيط المالي والرقابة على الميزانية، بميزة الإجراءات الروتينية الراسخة والقيمة المتصورة بشكل أوضح، مع التركيز على الاحتياجات الفورية للكفاءة والرقابة التشغيلية. من ناحية أخرى، غالبًا ما تتحدى الأنظمة ذات التوجه الخارجي النماذج العقلية الحالية ويمكن اعتبارها مدمرة أو بيروقراطية. نظرًا لأنها لا تعزز على الفور كفاءة العمليات الحالية، فإنها تتطلب التزام الإدارة العليا ومنظورًا طويل الأجل لاكتساب القوة والاندماج في روتين المؤسسة. هذا هو السبب في صعوبة تنفيذ هذه الأنظمة.

8. ما هي بعض الأمثلة على الرؤى التكتيكية والاستراتيجية التي قد تنشأ من استخدام نظام رقابة ذو توجه خارجي؟

تساعد الأنظمة ذات التوجه الخارجي في تحديد مجموعة واسعة من الرؤى. قد تكون الرؤى الاستراتيجية حول الاتجاهات الرئيسية طويلة الأجل مثل صعود الاقتصاد الرقمي أو التغيرات الديموغرافية. يمكن أن يؤدي هذا إلى تغييرات جوهرية في طريقة عمل المنظمة أو نموذج أعمالها الأساسي. من ناحية أخرى، تنطوي الرؤى التكتيكية على المزيد من التعديلات قصيرة الأجل ضمن الاستراتيجيات الحالية مثل إعادة تقييم استراتيجيات التسويق أو إعادة تقييم العلاقات الحالية. على سبيل المثال، أدركت شركة RE-Co أن اتجاه الرقمنة والاستدامة موجود ليبقى، مما دفعهم إلى تعديل ممارسات التوظيف. كما حددوا فرصًا جديدة في مجال الاستدامة، مثل تقليل استهلاك الطاقة في مبانيهم، مما سيحسن الكفاءة على المدى القصير بالإضافة إلى التوافق مع الاتجاهات الأكبر

المراجع

• Dávila, A., Derchi, G.-B., Oyon, D., & Schnegg, M. (2024). External complexity and the design of management control systems: A case study. Management Accounting Research, 63, 100875. https://doi.org/10.1016/j.mar.2023.100875
• Day, G. S., & Schoemaker, P. J. H. (2008). Are you a "vigilant leader"? MIT Sloan Management Review, 49(2), 43–51.
• Gordon, A. V., Ramic, M., Rohrbeck, R., & Spaniol, M. J. (2020). 50 Years of corporate and organizational foresight: Looking back and in the future. Technological Forecasting and Social Change, 154, 119966. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2020.119966
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75–85.
• Schreyögg, G., & Steinmann, H. (1987). Strategic control: A new perspective. Academy of Management Review, 12(1), 91–103. https://doi.org/10.5465/amr.1987.4306487
• Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business Press.
• Surowiecki, J. (2004). The wisdom of crowds: Why the many are smarter than the few and how collective wisdom shapes business, economics, societies, and nations. Doubleday.